盡管品牌延伸在實行過程中非常典范，符合了品牌大師阿爾•里斯（Al Ries）《營銷的22條法則》（22 Immutable Laws of Marketing）所有章節(jié)的敘述，但今天的品牌延伸依然讓人感覺頭暈?zāi)肯摇！　?

　　“通過這樣一種產(chǎn)品拓展的方式，正在逐漸變得糟糕起來�！笔ゼ�和蓋爾品

　　確實，行業(yè)內(nèi)有許多公司將品牌的過度延伸，歸因于希望通過一個更加劃算的方式，以確立在消費者心中的印象，他們稱之為一個沒有在所有場合使用統(tǒng)一信息進行訴求的廣告上的多樣化。（就象一個營銷人說的那樣，這里只能讓你多喊幾次“買汰漬吧！”）　　

　　然而，在過去的幾年里，奧利奧（Oreo，餅干品牌，是世界最大食品和飲料公司之一的卡夫旗下產(chǎn)品）創(chuàng)造了超過30多種延伸的產(chǎn)品，這還不包括特許授權(quán)給美泰公司（Mattel是一家以設(shè)計、生產(chǎn)和銷售玩具而著稱的公司，總部設(shè)在美國的加洲）生產(chǎn)的臭名昭著的奧利奧娛樂芭比娃娃玩具（Oreo Fun Barbie doll）——不成功的原因難道僅僅是廣告上的曝光不足？或者是消費市場的過度飽和嗎？　　

　　位于紐約的永久特許授權(quán)公司（Perpetual Licensing）主席大衛(wèi)•米爾奇（David Milch）說：“品牌延伸過度了么？個人認(rèn)為，不是的。我認(rèn)為依然有很多機會，并且非常有效，越來越多的營銷人士在尋求品牌延伸。我想，消費者對于他們熟悉的品牌會感到更加認(rèn)同，對于由這些品牌延伸出來的產(chǎn)品會感到更加適應(yīng)�！薄　�

　　早在1998年，在卡夫公司（Kraft）獲得奧利奧這個餅干品牌以前，奧利奧的母公司納貝斯克公司（Nabisco）的公關(guān)部門堅持認(rèn)為，公司的核心收入依然來自于奧利奧餅干的SKUs （Stock Keeping Units，最小可管理存貨單位），延伸產(chǎn)品所帶來的收入只占很小一部分。　　

　　而在2003年的時候，華爾街日報在報道卡夫公司聯(lián)合首席執(zhí)行官貝特西•霍爾頓（Betsy Holden）遭到解雇時認(rèn)為，她遭受解雇的原因是因為她使卡夫公司“過度依賴品牌延伸，而缺少新產(chǎn)品的引入”。自從該公司的新產(chǎn)品迪吉奧諾手?jǐn)S冷凍比薩（DiGiorno Rising Crust frozen pizza）在20世紀(jì)90年代中期投放市場獲得成功之后，再未從任何新產(chǎn)品的成功中獲益�！　�

　　同樣在這篇文章中，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，可能是卡夫公司太過擅長打造品牌了，以至于完全忘記了該如何去創(chuàng)造一些新的品牌。當(dāng)然，到2006年的時候，媒體的頭條都將卡夫公司停滯不前的銷售歸因于與菲利普•莫里斯公司（Philip Morris）的關(guān)聯(lián)而不是品牌延伸，該公司自從2003年起，因阿爾特利亞集團（Altria Group）而聲名鶴起�！　�

　　盡管如此，品牌延伸和產(chǎn)品線延伸依然被業(yè)界看作是品牌成長至關(guān)重要的一部分，尤其是對一個成熟品牌而言。管理咨詢顧問公司麥肯錫公司在2004年的時候建議消費類產(chǎn)品公司開發(fā)“其他公司避開”開發(fā)的新產(chǎn)品類別，以此作為獲得利潤增長的有效途徑。在品牌或者產(chǎn)品線延伸的世界，危險往往在于，遵循某個固定的模式走得太遠了�！　�

　　根據(jù)特許行業(yè)協(xié)會（LIMA）的資料，延伸與特許相比（相對于內(nèi)部的開發(fā)和管理而言）是一種趨勢，在新千年里依然在不斷增長，并且在全球范圍內(nèi)將獲得高達1，720億美元的零售額�！　�

　　盡管特許授權(quán)對特許授權(quán)方和被授權(quán)方都是有利的，但是當(dāng)品牌持有方對所特許授權(quán)的品牌缺少一種創(chuàng)造性維護，或者缺少在營銷管理方面的參與時，將可能對品牌產(chǎn)生負(fù)面的沖擊。圣吉說，“如果沒有人真正能控制產(chǎn)品的質(zhì)量或者是營銷和廣告的質(zhì)量，那將真的會傷害你的品牌，并且使市場過于飽和。那樣的話，就真是個大問題了”。　

　　永久特許授權(quán)公司的大衛(wèi)•米爾奇補充說：“在品牌維護方面，授權(quán)者和被授權(quán)者不是合作伙伴，被授權(quán)使用品牌者需要的是錢，這就意味著他們會犧牲品牌的利益以獲得潛在的最大交易額，而不是幫助打造品牌�！薄　�

　　哈雷－戴維森就是由一個成熟的、標(biāo)識狂熱崇拜的品牌走向瘋狂品牌延伸的典型例子。不久以前，哈雷－戴維森公司的主席杰弗里•L•布雷斯特因（Jeffrey L. Bleustein）告訴西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院，他說，哈雷－戴維森這個百年的的老品牌代表了美國，代表了為“實現(xiàn)我們的顧客的夢想，并超越他們的期望”的一種承諾。　　

　　哈雷－戴維森因其將摩托車銷售給“嬰兒潮”的一代而變得名聲顯赫之后，這家公司開始與其自我宣稱的對于本品牌的定義嚴(yán)重脫節(jié)。經(jīng)由品牌授權(quán)，哈雷－戴維森品牌開始囊括了一系列的新產(chǎn)品，包括從哈雷－戴維森鞋子到香煙，再到避孕藥和可樂裝飾的玩具等。目前，該公司正在重新組合其全球品牌和特許授權(quán)戰(zhàn)略。同時，到2006年6月25日，哈雷公司在全球的摩托車銷售記錄達到13.8億美元，同比上年增長3.3%。　　

　　具有諷刺意味的是，哈雷公司的前首席執(zhí)行官理查德•F•提爾林科（Richard F. Teerlink）給了威斯康辛大學(xué)麥迪遜校區(qū)商學(xué)院的MBA學(xué)生的一些建議，或許許多專業(yè)營銷人士也可以從中獲益，他說：“不要濫用你的品牌，特許授權(quán)不是免費的。”